Transformation des compétences : l’expérience Orange

Sous l’impulsion du digital, les modes et les espaces de travail évoluent et élaborent de nouveaux codes. Pour que cette mutation bénéficie à tous, Orange accompagne ses collaborateurs dans / par le déploiement de dispositifs novateurs et utiles. Explications croisées avec Armelle Bourden, Directrice de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels du Groupe et Corinne Poupet-Louvès, Directrice de la filière RH d’Orange.

Le numérique transforme progressivement certains métiers traditionnels et en crée de nouveaux. Qu’en est-il chez Orange ?

Armelle Bourden : De nouveaux métiers émergent autour de la data, de l’intelligence artificielle, de la cybersécurité, et aussi autour de l’expérience utilisateur et du design. Trouver les bons profils et les bonnes compétences pour réaliser ces nouvelles activités est important, cependant l’enjeu réside principalement dans l’évolution des métiers actuels. Nos activités changent et nécessitent l’acquisition et le développement de nouvelles compétences. Chez Orange, nous avons identifié quatre grands domaines de transformation : l’expérience et l’empathie client ou salarié, la confiance numérique, l’impact grandissant du software sur les réseaux et les activités, et la nécessité de devenir une entreprise ouverte et agile.

Corinne Poupet-Louvès : L’impact du digital est global. C’est un changement complet qui affecte en profondeur les façons de travailler : il décloisonne les organisations, favorise le collaboratif et transforme les espaces de travail.
Dans le domaine du recrutement, nous développons un nouveau métier : le sourceur. C’est un chasseur de tête qui explore les profils en externe en utilisant les outils digitaux, et notamment les réseaux sociaux.

On entend beaucoup parler des soft skills, ces compétences qui ne sont pas directement liées à une formation ou à un poste. Les soft skills digitales sont particulièrement valorisées. Existe-t-il un socle minimum de compétences numériques commun à tous les métiers du Groupe ?

A. B. : Nous avons identifié 6 compétences-clés, qui concernent tous les collaborateurs du Groupe, même si chacun les exploitera selon ses besoins et ses activités. La première compétence concerne l’expérience client ou utilisateur avec en particulier le listening responding, c’est-à-dire la capacité à écouter, à qualifier besoins et attentes et à y répondre. Ensuite, il y a l’importance de communiquer efficacement avec les clients ou les collègues. A cela s’ajoutent deux compétences digitales importantes : l’utilisation et la sécurisation des données et l’adoption de la culture du software.

Nous devons développer le « savoir travailler ensemble » et l’esprit entrepreneurial dans un objectif d’innovation et d’amélioration continue.
Armelle Bourden, Directrice de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels du Groupe

C. P.-L. : Nous avons ainsi défini un socle cohérent de compétences communes à tous les métiers. À chaque filière, désormais, de les intégrer dans ses référentiels métiers. C’est tout l’objet de notre travail actuel. Nous réfléchissons ainsi par exemple à la notion d’empathie pour définir, concrètement ce que cela implique pour un DRH ou un responsable RH.

Lorsque l’on parle de transformation de l’organisation du travail, la collaboration est un mot clé. Comment est-elle encouragée chez Orange ?

A. B. : La collaboration est essentielle : c’est le levier de l’agilité, qui est un des trois enjeux stratégiques de notre vision. Et c’est surtout un levier pour tirer parti de la compétence collective. Nous avons longtemps considéré que la compétence collective était la somme des compétences individuelles. Ce n’est pas le cas : c’est la complémentarité, et non l’addition, des compétences individuelles. Il faut donc apprendre à travailler autrement – en mode projet, avec d’autres personnes en interne ou en externe – valoriser et reconnaître ces modes de fonctionnement. La collaboration permet aussi de nouveaux modes d’apprentissages dans le cadre du développement des compétences.

Le Groupe propose de nombreuses solutions pour favoriser et accompagner la collaboration, notamment à travers Orange Campus ou l’École RH en ce qui concerne ma filière.
Corinne Poupet-Louvès, Directrice de la filière RH d’Orange

Les réseaux de management du Groupe permettent également aux managers d’intégrer les dimensions stratégiques Groupe données par le COMEX et de les partager avec le collectif. Nous avons également nos propres dispositifs au sein de la filière RH. Un exemple ? L’Agility Tour RH. Nous allons au contact des équipes RH sur le terrain et leur montrons comment traiter différents sujets en mode agile grâce à des business cases (gérer un déménagement, une fusion d’entités…). À ce jour, un réseau de 70 ambassadeurs RH anime ces ateliers de sensibilisation en France.

La formation interne est au centre du développement de la culture numérique. Quelles sont les principales initiatives menées chez Orange en la matière ?

C. P.-L. : Le développement de la culture digitale se construit au quotidien. Par l’usage tout d’abord : notre réseau social d’entreprise Plazza est devenu un véritable outil de travail et d’échanges pour toute la filière. Nous y animons également des ateliers pratiques et très opérationnels autour d’une thématique précise. Enfin, via l’École RH, nous avons imaginé un dispositif baptisé La Ruche Digitale. Ce salon virtuel permet à différents interlocuteurs de traiter une grande thématique, comme le recrutement par exemple, durant un mois.

A. B. : Orange veut mettre en place une offre d’apprentissage très digitale et la plus personnalisée possible. Mais l’apprentissage ne passe pas uniquement par la formation : il faut proposer aux salariés une organisation d’entreprise où chacun peut, au quotidien, apprendre, progresser et se développer.

Cela passe aussi par une nouvelle conception de l’évolution professionnelle, moins linéaire, et qui vienne ouvrir l’horizon de chacun. Contribuer à un projet, prendre en charge une mission, partir travailler quelques mois dans une autre entreprise, une association ou une start-up…
Armelle Bourden, Directrice de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels du Groupe

En parlant de nouvelles modalités de travail, l’espace de travail est lui aussi remis en question. Il doit s’adapter aux usages numériques, à la mobilité des collaborateurs et peut muter en fonction des projets. Où en est Orange sur cette question ?

A. B. : La Villa Bonne Nouvelle est un laboratoire où nous expérimentons de nouvelles façons de travailler. Nous avons également de nombreux projets immobiliers, en France et à l’étranger, nativement pensés pour accompagner les évolutions des modalités de travail. C’est le cas de notre futur siège Bridge, de nouveaux locaux à Lyon ou à Nantes… Orange Espagne est allé encore plus loin en lançant une démarche agile ambitieuse, avec une organisation du travail en « mode tribu ». L’idée est de rassembler des métiers totalement différents autour d’un projet commun – un juriste, un développeur, un spécialiste marketing, etc. – et qui travaillent en autogouvernance.

C. P.-L. : Avec la Villa Bonne Nouvelle, Orange a été précurseur. De grandes entreprises, et notamment des banques, sont même venues visiter les lieux. Le Groupe continue de réfléchir aux nouveaux espaces et à l’organisation du travail. Sur le site de Jobbé Duval où se trouve la Direction des Ressources Humaines, nous multiplions ainsi les innovations en décloisonnant les espaces de travail et en testant de nouveaux lieux comme un espace projet ou un espace convivialité… Nous sommes un laboratoire pour Bridge !

Les rôles des individus au sein des entreprises évoluent également. En quoi être manager chez Orange aujourd’hui est différent d’il y a dix ans ?

A. B. : Le manager doit d’abord donner l’exemple. Cela commence par la disparition des bureaux individuels, qui ne sont plus adaptés à nos façons de travailler. En évoquant le nouveau siège d’Orange, Stéphane Richard a d’ailleurs souligné que l’ensemble du COMEX adopterait l’approche « open space ». Mais la transformation numérique constitue avant tout un changement de culture qui modifie le rôle du manager : il n’est plus le sachant, le décideur unique, celui qui dirige. Il est celui qui donne de la visibilité sur l’avenir, fédère le collectif, crée les conditions du développement des compétences, encourage la prise d’initiative et la prise de risque, aide à travailler en projet trans-silo… Pour redéfinir la valeur ajoutée et la mission nouvelle des managers, nous avons lancé une vaste écoute collective, via notre réseau social interne, auprès des managers de tous les pays. Après cette phase d’écoute, nous pourrons identifier, avec eux, les nouvelles missions communes. Cela peut leur simplifier la vie au quotidien et chacun les adaptera à son environnement.

C. P.-L. : Dans ce contexte, la filière RH a un rôle important à jouer pour faciliter les transformations. 

Le DRH, notamment, qui par sa maîtrise parfaite de la stratégie et des enjeux collectifs, s’impose comme un conseiller de premier ordre pour le manager qu’il va accompagner dans ses nouvelles missions.
Corinne Poupet-Louvès, Directrice de la filière RH d’Orange

Le RRH, lui, se positionne de plus en plus sur l’accompagnement individualisé du salarié autour de ses enjeux et demandes personnelles (développement professionnel, mobilité, gestion de situation critique…). Il est très à l’écoute des besoins du salarié pour apporter une réponse personnalisée. Nous parlons même d’expérience salarié comme on pourrait évoquer l’expérience client.