Cela s’est notamment traduit en 2010 par : • le lancement d’Orange Campus, un programme clé de « Conquêtes 2015 » dédié au développement des compétences des managers, partout dans le monde – en France entre juin et décembre 2010, plus de 10 000 managers ont déjà participé à des « Rencontres d’Orange Campus » lancées sur l’ensemble du territoire ; • la création et la diffusion d’une Nouvelle Charte du Management pour fédérer la communauté des managers autour d’une même vision ; • le renforcement du dialogue avec les équipes en sensibilisant les managers à la réalisation des évaluations annuelles, à l’application des bonnes pratiques de travail et à un échange régulier avec les représentants du personnel ; • l’introduction d’un indicateur de performance sociale dans la rémunération variable des principaux cadres dirigeants. Le programme d’échange Talent Sharing participe également à la diffusion d’une culture managériale internationale. Créé en 2004, il permet à des collaborateurs d’effectuer un passage de trois à dix-huit mois dans une autre entité du Groupe, avant de rejoindre leur entité d’origine. Plus de 20 pays du Groupe participent à ce dispositif. 330 collaborateurs ont bénéficié de ce programme depuis 2004, dont 33 en 2010. focus un pilotage renforcé de la performance sociale France Télécom-Orange est une des premières sociétés en France à mettre en place un indicateur composite de performance sociale, qui va entrer dans le calcul de la part variable de rémunération des 800 cadres en France, faisant partie du réseau leader. Il combine à parts égales des indicateurs de gestion, comme le taux d’absentéisme, et des indicateurs tirés des résultats du baromètre social réalisé deux fois par an. La volonté du Groupe est de s’inscrire dans une logique de solidarité et de progrès. Ainsi, c’est l’évolution des résultats qui est prise en compte plutôt que les valeurs absolues. Ces résultats impactent uniformément l’ensemble des dirigeants du Groupe : les managers sont co-responsables de la qualité sociale du Groupe, quelles que soient les divisions auxquelles ils appartiennent, ce qui instaure une plus grande solidarité, une communauté d’intérêts, et les incite à échanger et à se soutenir mutuellement pour permettre l’émergence de nouvelles formes d’organisation plus humaines et créatrices de lien social. Un poids équivalent entre indicateurs de gestion et perception des salariés Indicateur Composite de Performance Sociale 50 % 5 thématiques baromètre social (sondage semestriel) 50 % 5 indicateurs RH (tableau de bord RH) Un nombre limité d’indicateurs Une méthode de calcul simple Une logique de progrès une plus grande proximité avec les salariés Renforcer la proximité avec les salariés, mieux prendre en compte les aspects humains dans les décisions, développer un dialogue social de qualité, accompagner les managers et suivre la performance sociale de l’entreprise : telles sont les priorités de la filière Ressources Humaines. Avec, en fil rouge, la volonté d’être davantage un soutien pour les collaborateurs et de veiller à leur bien-être au travail. Cela s’est par exemple traduit en 2010 par : • la création de plus de 180 postes de responsables RH de proximité ; • la participation des responsables RH aux comités de direction pour mesurer les impacts humains des décisions opérationnelles ; • la signature d’accords majeurs avec les partenaires sociaux sur les sujets impactant la vie des salariés, comme le premier accord sur l’équilibre vie privée et vie professionnelle, et celui sur l’emploi, les compétences, le développement professionnel et la mobilité. Ce dernier constitue une vraie rupture, notamment sur les questions liées à la mobilité, aux fins de carrière ou encore aux situations de fermeture de sites ; • un suivi renforcé de la performance sociale de l’entreprise : baromètre social, indicateur de performance sociale avec impact sur la rémunération des cadres dirigeants, sondage semestriel… France Télécom-Orange 19
