« La transition environnementale est une dynamique collective »

François Gemenne, qu’est-ce qui vous a conduit à vous engager sur les questions climatiques ?
 

François Gemenne — Je suis principalement professeur titulaire à HEC Paris et chercheur, où je dirige notamment le Master RSE. En parallèle, je m'engage bénévolement auprès de la Fondation pour la Nature et l’Homme ainsi qu'au GIEC. Si je suis arrivé aux problématiques liées à la transition écologique, c’est dans une perspective de justice. Je trouvais profondément injuste que les impacts du changement climatique que nous subissons ne dépendent pas directement des émissions que nous avons nous-mêmes produites. Une partie de notre destin dépend des émissions du passé et des émissions des autres.

Personne n’est parfait, mais cela ne nous empêche pas de faire des choses et d’avancer.

C’est donc avant tout un engagement intellectuel et éthique ?
 

F.G. — Oui. J’ai d’abord travaillé sur les personnes déplacées en raison des impacts du changement climatique, puis sur les questions de conflits et de sécurité liées au climat. Je me suis ensuite intéressé aux solutions d’adaptation et à la manière dont une société peut engager sa transition. Derrière ces sujets, il y a une question de responsabilité vis-à-vis des autres.

Et comment vos travaux de recherche nourrissent votre enseignement ?
 

F.G — Le lien est très direct. Nous travaillons par exemple sur la géopolitique de l’environnement, la démographie et le changement climatique, et sur la manière dont les impacts climatiques transforment les conditions d’habitabilité et la répartition géographique des populations. Pour moi, il est essentiel de relier enseignement et recherche. L’enseignement oblige à poser les questions différemment et nourrit donc la recherche. L’objectif est de faire circuler les connaissances et de permettre à des acteurs qui ne sont pas chercheurs de s’approprier ces enjeux.

Quel rôle une entreprise comme Orange peut-elle jouer dans la transition environnementale ?
 

F.G — La transition est une dynamique collective. Ce que fait Orange compte pour l’entreprise elle-même, mais aussi pour sa capacité à entraîner d’autres entreprises et la population.

Elizabeth Tchoungui, concrètement, quels sont aujourd’hui les principaux leviers dont dispose Orange pour agir sur la transition environnementale ?
 

Elizabeth Tchoungui - Je vois trois leviers complémentaires. D’abord, réduire notre propre impact, avec une trajectoire de -45 % d’émissions de gaz à effet de serre d’ici 2030 et le Net Zero en 2040. Cela suppose d’agir à la fois sur nos réseaux, nos bâtiments, nos équipements et l’ensemble de notre chaîne de valeur.
Ensuite, renforcer la résilience de nos infrastructures face aux conséquences déjà visibles du changement climatique. Nous avons notamment engagé une cartographie de nos risques climatiques dans 11 pays, pour mieux identifier les vulnérabilités et anticiper les impacts à différents horizons. Enfin, utiliser notre capacité d’innovation et notre présence dans 26 pays en tant qu’opérateur télécom pour le grand public, pour permettre à nos clients, fournisseurs et partenaires d’agir eux aussi. C’est un point essentiel : notre responsabilité ne s’arrête pas à notre propre empreinte. Nous devons aussi nous demander comment nos technologies, nos services et nos choix peuvent aider d’autres acteurs à accélérer leur propre transition.

Notre responsabilité ne s’arrête pas à notre propre empreinte.

Et d’après vous, François, pourquoi Orange dispose-t-il d’un ou plusieurs leviers particuliers ?
 

F.G — Il y a au moins trois raisons. D’abord, Orange est une marque très connue. Tout ce que fait une entreprise aussi visible contribue à façonner l’image que les citoyens se font du rôle des entreprises dans la transition. Ensuite, Orange intervient dans les télécoms, un secteur qui occupe une place croissante dans la vie quotidienne. Les réseaux sont aussi essentiels à la connexion entre les personnes et donc à la cohésion et à la résilience des sociétés. Enfin, Orange est une entreprise multinationale, présente dans de nombreux pays : elle dispose donc de leviers d’action qui dépassent largement le cadre français.
 

Vous préférez parler d’émulation plutôt que d’exemplarité. Pourquoi ? 
 

F.G — Parce que personne n’est parfait et qu’il est toujours possible de trouver quelque chose à reprocher à une entreprise. En revanche, montrer ce que l’on fait permet de montrer aux autres que c’est possible, qu’ils peuvent eux aussi avancer et qu’ils ne sont pas seuls. C’est essentiel car le plus grand facteur d’impuissance, chez les citoyens comme chez les entreprises, est précisément le sentiment d’être seul. 
 

Elizabeth Tchoungui, comment une entreprise, comme Orange, peut-elle concrètement créer cette dynamique, d’émulation, auprès de ses salariés, de ses fournisseurs, de ses clients ou de ses partenaires ? 
 

E.T - En commençant par donner l’exemple, mais surtout en donnant aux autres les moyens d’agir. Une entreprise ne peut pas demander à son écosystème de changer si elle ne fait pas elle-même évoluer ses pratiques. Mais elle ne peut pas non plus avancer seule. Avec nos collaborateurs, cela passe par la formation et par la capacité à inscrire la RSE dans les métiers : plus de 60 000 collaborateurs ont ainsi été sensibilisés aux enjeux RSE via notre Visa RSE. Avec nos fournisseurs, cela signifie faire évoluer nos critères d’achat, travailler sur toute la chaîne de valeur et accompagner nos partenaires dans leur propre trajectoire. Avec nos clients, enfin, nous devons proposer des services et des usages qui permettent de concilier innovation, performance et sobriété. L’émulation naît lorsque chacun voit ce qu’il peut faire, mais aussi lorsqu’il voit que les autres avancent. C’est cette dynamique collective qu’il faut réussir à créer.

Quels sont les principaux obstacles auxquels les entreprises peuvent être confrontées dans leur engagement vers une transition écologique ? 
 

F.G — Le premier est évidemment le coût. Certains engagements environnementaux représentent des investissements et peuvent faire craindre une perte de compétitivité. Le sujet est particulièrement sensible dans certains secteurs industriels, mais il existe aussi dans les services. 
 

Comment alors une entreprise peut-elle concrètement concilier les investissements nécessaires à la transition avec ses impératifs économiques et opérationnels ? 
 

E.T - Il faut sortir de l’opposition entre RSE et performance. Dans beaucoup de cas, les mêmes décisions peuvent répondre aux deux enjeux. Réduire la consommation énergétique de nos réseaux, par exemple, permet à la fois de diminuer notre empreinte environnementale et de maîtriser nos coûts dans la durée. De la même manière, développer l’économie circulaire ou allonger la durée de vie de nos équipements permet de réduire notre consommation de ressources tout en faisant évoluer nos modèles opérationnels. La transition doit donc être intégrée aux décisions business, aux investissements et à l’innovation dès le départ, et non traitée comme une contrainte que l’on ajoute ensuite. L’enjeu est de faire de la RSE non pas un coût supplémentaire du business, mais un élément qui contribue à orienter les choix du business et à renforcer sa résilience dans le temps.

Vous identifiez également la peur du jugement.  
 

F.G — Oui. Certaines entreprises hésitent à communiquer sur ce qu’elles font par peur que l’on considère que ce n’est pas assez bien, pas assez ambitieux ou pas assez rapide. Il faut accepter que nous ne sommes pas parfaits. Cela ne doit pas empêcher d’agir ni de parler de ce que l’on fait.

Alors comment éviter que la transition soit perçue comme un simple fardeau ?  
 

F.G — La transition écologique est encore parfois présentée comme une contrainte dont chacun doit prendre sa part. L’enjeu est de transformer cette contrainte en projet. Dans un monde où certains peuvent avoir le sentiment que d’autres ne font pas leur part, il existe une tentation du « passager clandestin » : pourquoi agir si les autres ne le font pas ? Si la transition devient un projet auquel on choisit de participer, elle ne dépend plus uniquement de ce que font les autres.
 

Cette idée de « projet » est-elle également importante pour mobiliser les collaborateurs d’une entreprise ?
 

E.T - Oui, absolument. La transition ne peut pas être vécue comme une succession de contraintes, de normes ou de nouvelles obligations. Elle doit devenir un projet collectif, auquel chacun comprend comment il peut contribuer et surtout ce que cela change concrètement dans son métier.
Chez Orange, cela signifie donner à nos collaborateurs les clés pour comprendre les enjeux, mais aussi les moyens d’agir. Plus de 23 000 collaborateurs ont participé à la Fresque du Climat depuis 2023 : c’est un exemple de cette appropriation collective. Mais la sensibilisation n’est qu’un point de départ. Il faut ensuite permettre à chacun de traduire cette compréhension dans ses décisions quotidiennes, dans ses projets et dans ses façons de travailler.
Et nous devons aussi montrer les résultats obtenus et partager les initiatives qui fonctionnent. Quand on donne à la fois du sens et une capacité d’action, la RSE cesse d’être un sujet réservé aux experts : elle devient l’affaire de tous.

Comment une entreprise peut-elle rendre ses actions environnementales crédibles aux yeux des citoyens ? 
 

F.G — La première chose à faire est de montrer d’où l’on vient. La transition implique un mouvement, une trajectoire. Si l’on ne montre pas le point de départ, on s’expose plus facilement à des accusations de greenwashing. Il faut ensuite montrer où l’on veut aller et où l’on en est.
 

Quel rôle joue la transparence ?
 

F.G — Elle est essentielle. Il faut être capable de parler des obstacles, des difficultés, des retards et même des ratés. Beaucoup d’entreprises communiquent sur leurs objectifs ; certaines communiquent sur leurs résultats. C’est déjà mieux. Mais la crédibilité se construit surtout lorsqu’on communique sur la trajectoire : d’où vient-on, où en est-on et comment évolue-t-on ?

Comment une entreprise comme Orange peut-elle rendre cette trajectoire lisible et compréhensible, notamment lorsque tous les objectifs ne sont pas encore atteints ? 
 

E.T - En parlant de trajectoire et de preuves. Il faut dire d’où l’on part, où l’on veut aller, mais aussi où nous en sommes réellement. Et cela suppose d’accepter de parler de la complexité du chemin, y compris lorsque tout ne se déroule pas comme prévu. La transition n’est pas une ligne droite. Certains sujets sont particulièrement complexes, notamment lorsqu’ils concernent notre chaîne de valeur ou dépendent de transformations qui dépassent l’entreprise elle-même. La confiance ne se décrète pas : elle se construit par la preuve.
C’est pourquoi nous devons être capables de parler de nos progrès, mais aussi des difficultés que nous rencontrons, des sujets sur lesquels nous devons encore accélérer et de la manière dont nous entendons y répondre. La crédibilité ne vient pas de la promesse d’un parcours parfait, mais de la capacité à rendre ce parcours lisible et à démontrer, étape après étape, ce qui change réellement.

Faut-il aussi parler du coût de cette trajectoire ?
 

F.G — Oui, bien sûr. Être transparent, c’est aussi pouvoir dire ce que les transformations ont coûté, quels arbitrages elles impliquent et quelles marges de manœuvre restent disponibles. Cette transparence contribue à rendre la démarche compréhensible et crédible.

Comment les collaborations entre entreprises, gouvernements, collectivités et société civile peuvent-elles accélérer la transition ? 
 

F.G — Je pense que nous avons commis une erreur en faisant reposer une grande partie de la transition sur les gouvernements. L’Accord de Paris a beaucoup reposé sur l’idée que les gouvernements allaient agir de concert vers un objectif commun. Or, lorsque l’on regarde aujourd’hui l’état des gouvernements dans le monde, on constate que les choses bougent aussi fortement du côté des entreprises, des collectivités et de la société civile. On pourrait donc imaginer des coalitions associant Orange, un pays ou une municipalité autour d’un projet précis. Prenons l’adaptation au changement climatique : les systèmes d’alerte précoce sont essentiels. Orange pourrait, dans certains territoires, contribuer avec les autorités locales à mettre en place des dispositifs d’alerte par SMS aux populations. C’est un exemple très concret de collaboration entre les compétences d’une entreprise et les besoins d’un territoire.

Ce type de coopération avec les territoires. Fait-il déjà partie de la manière dont Orange envisage son rôle dans la transition environnementale ? 
 

E.T - Oui, et leur importance va croître. Les conséquences du changement climatique sont très territorialisées : une inondation, un incendie, une tempête ou une canicule ne produisent pas les mêmes effets selon les territoires. La résilience doit donc nécessairement se construire avec ceux qui connaissent ces territoires et qui y agissent au quotidien.
Nous travaillons à renforcer la résilience de nos infrastructures, mais nous pouvons aussi mettre notre expertise au service des collectivités et des acteurs locaux. Nos réseaux sont des infrastructures essentielles en situation de crise : avec SafetyCase, nous travaillons notamment sur la capacité à rétablir les communications en 30 minutes. Cela montre que notre rôle dépasse la seule réduction de notre empreinte environnementale. En situation de crise, maintenir les communications, permettre aux services essentiels de continuer à fonctionner et contribuer à la circulation de l’information, c’est aussi participer à la résilience des territoires.

Ces coopérations peuvent-elles également concerner les infrastructures numériques ?
 

F.G — Oui. Je pense notamment au développement des data centers et de l’intelligence artificielle. Il existe un enjeu important de collaboration entre opérateurs énergétiques et opérateurs télécoms : comment rendre les data centers les moins énergivores possibles ? Comment favoriser leur alimentation par une électricité décarbonée ? Ce sont des sujets qui nécessitent précisément des collaborations entre secteurs.

Avec le développement de l’intelligence artificielle et des usages numériques, comment concilier l’augmentation des besoins en infrastructure avec les objectifs de sobriété et de décarbonation ?
 

E.T - C’est l’un des grands défis des prochaines années. Le développement de l’IA va accroître les besoins en capacité de calcul et en énergie, et nous devons prendre cette réalité très au sérieux. Cela signifie continuer à réduire l’empreinte environnementale de nos propres infrastructures, en travaillant notamment sur leur efficacité énergétique, leur alimentation et leur optimisation.
Mais il faut aussi regarder l’autre face du sujet. Le numérique et l’IA peuvent être des outils pour optimiser les ressources, les réseaux, les consommations et certains usages, et donc contribuer à réduire l’impact d’autres activités.
La question n’est donc pas de choisir entre innovation et sobriété. Elle est de faire en sorte que l’innovation elle-même contribue à cette sobriété. C’est un changement de perspective important : nous devons regarder à la fois l’empreinte de nos technologies et leur capacité à réduire l’empreinte du reste de l’économie.

À quoi ressemblerait, pour vous, une entreprise ayant pleinement réussi sa transition environnementale ?
 

F.G — Pour moi, une entreprise a pleinement réussi sa transition si elle a réussi à embarquer d’autres entreprises et à apporter une contribution positive à l’écosystème dans lequel elle évolue. Si elle a permis à ses concurrents, à ses fournisseurs ou à ses clients d’effectuer eux aussi leur transition. L’entreprise pense souvent sa transition dans son propre périmètre. À mon avis, l’enjeu est surtout de voir comment elle peut aider les autres à faire leur propre transition.

Quel serait alors l’indicateur clé de cette réussite ? 
 

F.G — La capacité d’émulation. La question est : qu’est-ce que l’entreprise permet à d’autres de faire qu’ils n’auraient peut-être pas fait seuls ? C’est là que l’on rejoint pleinement la question de la RSE : quel est le rôle de l’entreprise dans la société, au-delà de générer du profit pour elle-même ?

Comment une entreprise peut-elle mesurer cet effet d’entraînement sur son écosystème ? Quels indicateurs permettent de savoir qu’elle ne fait pas seulement évoluer ses propres pratiques, mais qu’elle contribue réellement à faire progresser les autres acteurs ?
 

E.T - C’est effectivement plus difficile à mesurer que notre propre empreinte. On peut regarder des indicateurs concrets : les fournisseurs engagés dans une trajectoire de réduction des émissions carbone, la part de nos achats intégrant des critères environnementaux et sociaux, ou encore les solutions qui permettent à nos clients de réduire leur propre impact.
Nous nous sommes également fixé un objectif d’augmenter de 4 % nos achats auprès de l’économie sociale et solidaire, parce que l’effet d’entraînement passe aussi par la manière dont nous choisissons nos partenaires et par la capacité que nous avons à faire évoluer notre écosystème.
Mais je poserais surtout une question plus simple : qu’est-ce qu’Orange permet aujourd’hui à ses clients, ses fournisseurs ou ses territoires de faire qu’ils auraient eu plus de difficultés à faire seuls ? C’est aussi cela, notre impact. Et c’est probablement là que se mesure le mieux une dynamique collective : lorsque l’action d’une entreprise ne s’arrête pas à ses propres résultats, mais permet à d’autres d’aller plus loin.

Et d’après vous cette logique peut-elle aussi concerner les salariés et les clients ?
 

F.G — Bien sûr, particulièrement dans les entreprises en B2C comme Orange. Lorsqu’un salarié peut dire : « Je vais aussi agir chez moi parce que je ne veux pas de dissonance entre ce que je fais au travail et ce que je fais chez moi », l’entreprise crée une forme de cohérence. Elle est aussi un lieu où les gens peuvent agir ensemble. Dans une société de plus en plus atomisée, c’est un rôle qui peut devenir important.

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